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<channel><generator>iloblog 1.0</generator><title>Zukunftswissenschaft Feed</title><link>http://blog.zukunftswissenschaft.de/</link><description>Hier sollen alle Schnipsel und Gedanken ihren Platz finden, die sonst keinen Platz haben. Neues, Unerwartetes, Ideen, kleine Aufreger - aber immer mit Zukunft.
</description><item><title>Sendepause...</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=10</link><description><![CDATA[  ... wegen Unternehmensgründung.   In der Zwischenzeit können Sie sich mit mir über mein eigenes Unternehmen die  Aveniture GmbH  freuen.  Bald geht es hier weiter! 
 ]]></description><pubDate>Wed, 15 Feb 2012 14:23:21 +0100</pubDate><category>Gedankensplitter</category></item><item><title>Masterstsudiengang Zukunftsforschung wird &quot;Ausgewählter Ort 2011&quot; </title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=9</link><description><![CDATA[   Am 31.1. hat die Initative " Deutschland - Land der Ideen " bekannt gegeben, daß der Masterstudiengang Zukunftsforschung zu den diesjährigen Gewinnern im Wettbewerb "365 Orte im Land der Ideen" gehört.  
 Der  Studiengang  ist eine Initiative des Arbeitsbereichs  Erziehungswissenschaftliche Zukunftsforschung  der Freien Universität Berlin unter der Leitung von Prof. Dr. Gerhard de Haan und verschiedenen Institutionen und Einzelpersonen aus dem  Netzwerk Zukunftsforschung .  
 Als eine der Einzelpersonen freue ich mich über diese Auszeichnung natürlich ganz besonders. 
 ]]></description><pubDate>Sun, 06 Feb 2011 20:05:16 +0100</pubDate><category>Zukunfts=Wissenschaft</category></item><item><title>Auf die Fähigkeit kommt es an.</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=8</link><description><![CDATA[  In der Januar-Ausgabe der VDMA-Nachrichten ist unter dem Titel "Auf die Fähigkeit kommt es an" ein Interview mit mir erschienen, in dem ich ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudere.  
  Hier finden Sie das vollständige Dokument.  
   
 ]]></description><pubDate>Sun, 06 Feb 2011 18:33:34 +0100</pubDate><category>Auf=gelesen</category></item><item><title>Besonders erfolgreich...</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=7</link><description><![CDATA[  Die  3. Jahrestagung "Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement in produzierenden Unternehmen"  fand am 12. und 13 Oktober 2010 mit ca. 50 hochkarätigen Teilnehmern aus den unterschiedlichsten Branchen und einem Produktspektrum von Wehrtechnik bis Weichspüler im Hilton in Düsseldorf statt. Mit einigen Wochen Abstand möchte ich ein Fazit in Stichworten ziehen.   So verschieden die Branchen und Produkte der Konferenzteilnehmer auch sind; so unterschiedlich die vorgestellten Ansätze im Detail; auf einer tieferliegenden Ebene waren sich die Vortragenden weitgehend einig. Ich meine damit die Ebene der Innovationskultur in Unternehmen.   Mein eigener Vortrag am zweiten Tag behandelte das 
Finden und Bewerten von Innovationen mit Zukunftsforschung. An dieser 
Stelle noch einmal vielen Dank an die Organisatoren von 
marcus evans für die Einladung.   Innovationskultur   Die für mich wichtigste Erkenntnis aus der Tagung lautet: An einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur muß gearbeitet werden. Sie läßt sich nicht herbeireden oder dekretieren sondern muß glaubwürdig vor=gelebt werden.  Im Einzelnen sind es drei Handlungsschwerpunkte besonders erfolgreicher Unternehmen, die mir aufgefallen sind: Austausch und Kommunikation, Anerkennung und Zeit.   Austausch und Kommunikation fördern  (it's about people) z.B. durch moderierte Wissenscommunities, internen Innovatoren-Plattformen (auch mit anonymer Beteiligung!), Ausstellungen, internen Poster-Präsentationen von (Vor-)Entwicklungsprojekten usw.   Besonders erfolgreiche Unternehmen  kommunizieren Intern und intensiv, warum Innovation wirklich wichtig für das Unternehmen ist, denn auch das Thema Innovation muß "verkauft" werden    Anerkennung geben  (und andere Incentives - diese sind jedoch eher nachrangig) z.B. durch Not-Invented-Here Awards für die beste Übernahme einer Idee von Extern   Besonders erfolgreiche Unternehmen  stellen die wahren Innovatoren heraus und prämieren deren Arbeit. Nicht die Chefs oder Marketeers treten mit Innovationen ins Rampenlicht sondern die Mitarbeiter(innen) die diese Innovationen wirklich machen. Die Aufmerksamkeit des Top-Managements wird innovativen Mitarbeitern für das gesamte Unternehmen und oft auch extern sichtbar (demonstrativ) zugewendet.    Zeit geben  (und erlauben, daß sie tatsächlich genommen wird) z.B. durch eine "Freitagnachmittag ist Zeit für Innovation" Regelung oder die berühmte 15% Regel bei 3M   Besonders erfolgreiche Unternehmen  setzen 100% Mitarbeiter für Start-Up Projekte, Innovations-, Zukunftsthemen und vor allem auch für die Kulturarbeit ein, denn diese Aufgaben fordern den ganzen Menschen.    Das nächste große Ding   Mittelfristig erwarte ich, daß die Schwingung des Pendels von der Sachorientierung im Innovations- und Technologiemanagement (Monitoring-Systeme, Meilensteinprozesse, Methoden, usw.) hin zur Personenorientierung (Kultur, Kommunikation, Innovationsförderliches Verhalten, usw.) weiter fortsetzt.   Diese Schwingung wird von einer Wiederkehr der Sachthemen auf einer höheren Ebene begleitet werden. Vor allem ganzheitliche Herangehensweisen wie das "Design Thinking" und auch eine vertiefte Anwendung der Zukunftswissenschaft haben sich für mich auf dieser Tagung als das nächste große Ding im Innovationsbereich bestätigt.   
 ]]></description><pubDate>Fri, 26 Nov 2010 22:44:00 +0100</pubDate><category>Innovation</category></item><item><title>Die (vorläufig) beste Einführung in das Systemdenken</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=6</link><description><![CDATA[  Systemdenken (engl.: Systems Thinking) ist eine der wichtigsten Grundlagen der Zukunftswissenschaft. Gute einführende Texte sind rar.  
 Wenn Systemdenken so wichtig ist, wie kann ich es lernen, was gehört dazu? Gibt es keine kurze und leicht verständliche Einführung? So oder ähnlich lautet eine häufige Frage an mich auf die ich keine zufriedenstellende Antwort hatte, bis ich ein Dokument von J. Gharagedaghi entdeckt habe.Seit dem antworte ich: Das Thema füllt Bücher und keines davon deckt alle Aspekte gleichermaßen ab. Für eine leicht verständliche und kompakte Einführung lesen Sie bitte  "Systems Methodology - A Holistic Language of Interaction and Design"  von J. Gharajedaghi. Dieser englischsprachige Aufsatz von gerade einmal 14 Seiten deckt die wesentlichen Aspekte des Systemdenkens ab, die Sie für problemorientierte Zukunftsstudien brauchen.  
 Eines kann einem aber weder die Lektüre dieser Einführung noch ein umfassendes Literaturstudium - das Thema Systemdenken füllt einige Regalmeter - ersparen: Systemdenken braucht jahrelange Praxis und Übung. Das bestätige ich als Lehrender und vor allem als Lernender. 
 ]]></description><pubDate>Sun, 10 Oct 2010 18:51:35 +0200</pubDate><category>Auf=gelesen</category></item><item><title>Innovationsverhinderungsmanagement</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=5</link><description><![CDATA[  Ein satirischer Zwischenruf  
 Ideen stören. Sie sind unbequem. Sie unterbrechen das dringliche Tagesgeschäft. Sie rütteln am Status Quo, sie stellen das bewährte und gute, das wir tun in ein falsches Licht; fordern frech Veränderung. Unter solchen Randbedingungen erhält Innovationsverhinderungsmanagement eine zeitlos hohe Bedeutung. 
 Viel schöner wäre es doch, wenn die Zukunft so aussähe wie die Vergangenheit. Deshalb ist es nur logisch, Ideen abzulehnen, bevor sie zu Innovationen werden können. Glücklicherweise kehrt sich (Achtung: Spielregel!) durch Ablehnung einer Idee die Beweislast um. Der Ideengeber "darf" beweisen, daß die Idee allen Anfeindungen wiederstehen kann (also am besten ein komplettes Konzept für die Realisierung, die Abstimmung mit allen Betroffenen und die Wirtschaftlichkeitsrechnung plus 200 Bestellungen schon in der Tasche haben). Fragen, denen sich Verteidiger des Istzustands erfreulicherweise nicht zu stellen brauchen. (Spielregel!) 
 Regelmäßig angewandt stellt das bewährte 3-D Innovationsverhinderungsmanagement sicher, daß die kreativen Köpfe (Verzeihung: Spinner) die Abteilung verlassen, vielleicht sogar das Unternehmen, oder ihre schöpferischen Kräfte im Wochenendtöpferkurs der Kreisvolkshochschule abreagieren. Alle diejenigen, die ernsthaft arbeiten wollen haben dann wieder ihre Ruhe und können weitermachen. Ungestört von dem akademisch-theoretischen Gerede über Innovationskultur, Innovationsprozesse, Geschäftsmodelle oder innovatives Verhalten.  
  Und so wird's gemacht:  
 3-D Innovationsverhinderungsmanagement: 1. Das haben wir schon immer so gemacht! 2. Das haben wir noch nie so gemacht! 3. Da könnte ja jeder kommen... 
 Wann vernichten Sie, als Kollege, Vorgesetzter, Kunde oder Lieferant die nächste Idee? Es geht wirklich ganz einfach! Und: Blocken Sie Diskussionen über innovations(un)freundliches Verhalten ab - da (siehe oben) könnte ja jeder kommen... 
 ]]></description><pubDate>Thu, 22 Jul 2010 22:22:45 +0200</pubDate><category>Innovation</category></item><item><title>Zukunftsforschung studieren</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=4</link><description><![CDATA[ An der FU Berlin wurde letzte Woche der erste deutschsprachige Studiengang im Fach Zukunftsforschung eingerichtet.   http://www.master-zukunftsforschung.de    
 ]]></description><pubDate>Mon, 24 May 2010 19:52:58 +0200</pubDate><category>Gedankensplitter</category></item><item><title>Spinat ist gesund!</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=3</link><description><![CDATA[   weil
er 10 mal mehr Eisen enthält als alle anderen Gemüse. Daher ist es wichtig, daß
Kinder regelmäßig Spinat essen. Müssen. - ISS!  

  Diversifikation
ist extrem risikobehaftet und mit hohen Aufwendungen verbunden. Deshalb dürfen
rational denkende Manager oder Unternehmer sich nicht auf solche Abenteuer
einlassen. Finger weg. STOPP!  



 Die
Produkt-Markt-Matrix von Ansoff hat schon vor vielen Jahren angefangen ein
Eigenleben zu führen. Viele Präsentationen z.B. von Unternehmensberatern aber
auch von Hochschuldozenten verbreiten: "Schuster, bleib bei Deinen
Leisten". Die einfache Botschaft: wer außerhalb seines angestammten
Produktportfolios bzw. Märkte innoviert wird Schaden nehmen weil Aufwand und
Risiko im vergleich mit inkrementalen Innovationen extrem ansteigen. Im Falle
von Diversifikation (neues Produkt auf neuem Markt) stiege der Aufwand um ganze
1600% bzw. das Risiko des Scheiterns auf 95%. Das tut weh. Angesichts dieser
Dimensionen wollte ich die Quelle kennen lernen - dort mußte doch. so habe ich
vermutet, noch viel mehr an wertvoller Information zu finden sein.
Beispielsweise der Nutzen aus solchen Diversifikationsentscheidungen, der
solche immensen Risiken rechtfertigen könnte. 



 Die
verwendeten Aufwandsziffern lassen sich auf ein erstmals 1972 erschienenes Buch
zurückverfolgen (Aurich &amp; Schroeder. 1972. System der Wachstumsplanung im
Unternehmen. München. 2. Auflage 1977 unter dem Titel Unternehmensplanung im
Konjunkturverlauf) Nach einer Auflistung der zu erwartenden
"Schwierigkeiten, Risiken und erforderlichen Anstrengungen des
Unternehmens bei der Realisierung einer dieser Extensivierungsstrategien lassen
sich die folgenden Relationen erwarten [...]" dann folgen die bekannten
Angaben und der entscheidende Nachsatz:  



 "Diese - sicherlich sehr globalen -
Schätzwerte [sic!] deuten vor allem darauf hin, daß Extensivierungsstrategien
besonders sorgfältig ausgewählt und geplant werden müssen" (S. 243 in der
2. Auflage) 



 Zu
meinem nicht geringen Erstaunen handelt es sich bei diesen seit ihrer
Publikation so oft zitierten und wiederholten Zahlen um Schätzungen der Autoren
die nicht empirisch untermauert sind. Keine Quelle, keine Studie, nicht einmal
eine Umfrage. Nichts! Und erst recht keine Angaben zum möglichen Nutzen der
einzelnen Strategietypen! 



 Die
Angaben zur Erfolgswahrscheinlichkeit stammen aus einer Zeitschrift mit dem schönen Titel "Literatur-Berater
Wirtschaft" und wurden 1979 in einer Literaturübersicht zum Thema
Innovation im Unternehmen aufgeführt (Hinterhuber &amp; Thom. 1979. Innovation
im Unternehmen. In: Literatur-Berater Wirtschaft Heft 2 S. 13-19) Gleich unten
in der ersten Spalte steht das Gesuchte in einer "Größenordnungsmäßige
Verteilung der Erfolgswahrscheinlichkeiten von Produktinnovationen". Ein
neues Produkt in einem neuen Markt, so wird angegeben, habe eine
Erfolgswahrscheinlichkeit von 5%. Nun kann man den Autoren, beide renommierte Hochschullehrer,
sicher nicht unterstellen an quellensauberes Arbeiten nicht gewöhnt gewesen zu
sein. Die völlige Abwesenheit einer Quellenangabe bedeutet also entweder daß es
sich um Allgemeinwissen handelt (also mindestens 5 Fundstellen ohne
Quellenangabe bereits vorgelegen haben) oder um einen originären Beitrag der
Autoren. Auch hier keine Studie, keine Umfrage. Nichts! 



 Und
immer noch keine Angaben zum möglichen Nutzen z.B. einer
Diversifizierungsentscheidung! 



  Zwischenergebnis:
 Keine der Quellen beruft sich auf empirisch gesichertes
Wissen. Die verbreitete Darstellung der Ansoff-Matrix ist also nicht nur
einseitig auf Risiken fixiert und blendet den möglichen Nutzen aus. Die
Auswirkungen dürften schwerwiegender gewesen sein, als im Falle des an viele
Kinder zwangsweise verabreichten Spinats. Wie viele Unternehmen haben aus der
Vorsicht heraus Abstand von Innovationen genommen? Welcher volkswirtschaftliche
Schaden mag entstanden sein? Und der Schuster, der bei seinen Leisten blieb? Der
wurde - wenn es ihn noch gibt - zwischenzeitlich vom Schlüssel-Absatz-Türschild-Kleineisenwaren-Tresen im
Einkaufszentrum in eine kleine Marktnische abgedrängt.  



  Aber
was soll man jetzt glauben?   

 1.
Spinat enthält etwa genau so viel Eisen wie andere Gemüse auch. Über viele Jahre wurde die Werte für getrockneten Spinat
dem frischen zugeschrieben und abgeschrieben und abgeschrieben und
abgeschrieben und... 

 2.
Von Ansoff selbst sind mir keine Aussagen zu Erfolg/Risiko/Kosten bekannt. 

 3.
Die Floprate von Innovationen ist von der Innovationshöhe angeblich unabhängig
zwischen 60 und 70% - Manager gingen nur "Auf Nummer sicher" (Berth.
2003. In HBM Juni auf der Basis von 432 Innovationsprojekten in 39 Branchen)
und vermieden Durchbruchsinnovationen, Erneuerungsinnovationen oder gar den Aufbruch
zu einer neuen Mission/Vision obwohl gerade das mit 19,9% im Durchschnitt die
höchsten Renditen brächte. Das ist zumindest einmal ein Hinweis. 



 PS: Anders als mit der Anti-Innovations-Propaganda hat
mich das mit dem Spinat nie gestört - ich mochte und mag ihn.  

  --EDIT-- 15.2.2012 - Schreibfehler korrigiert 
 ]]></description><pubDate>Mon, 24 May 2010 19:40:00 +0200</pubDate><category>Innovation</category></item><item><title>Götz &amp; Weßner. 2010. Strategic Foresight - Zukunftsorientierung im strategischen Management. Wiesbaden, Peter Lang.</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=2</link><description><![CDATA[ Dies
ist in zweierlei Hinsicht das erste Buch: die erste Rezension im Blog
und das erste aus meinem näheren Umfeld. Ich hatte das Vergnügen, in
den Jahren 2006 und 2007 beruflich mit Andreas Weßner
zusammenzuarbeiten, der in dieser Zeit unter meiner Leitung als
Hauptautor für das Trendbuch meines Arbeitgebers fungierte. Die
Erfahrungen und Eindrücke aus dieser Zeit gaben Anlass zur einer
vertieften, wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema
Strategic Foresight im Kontext des strategischen Managements. Daraus
entwickelten sich zentrale Forschungsfragen für seine Diplomarbeit
"Integration von Strategic Foresight und den klassischen Instrumenten
des strategischen Managements" sowie das vorliegende Werk.   Im
Mittelpunkt stellen die Autoren die Frage die nach der
Integrationsfähigkeit von Methoden der Zukunftsforschung und denen des
strategischen Managements. Ergänzend zur theoretischen Abhandlung wurde
eine Befragung bei renommierten mittelständischen Unternehmen
durchgeführt, um praktische Erfahrungen diesbezüglich in der Analyse zu
berücksichtigen.   Schlüsselergebnisse    Daß Strategic
Foresight das strategische Management sinnvoll ergänzen kann ist,
ebenso wie die trotz des erkannten Potentials für die Entwicklung einer
umfassenden Zukunftsperspektive noch nicht durchgängig erfolgte
Integration in Strategieprozesse sicherlich das am wenigsten
unerwartete Ergebnisse dieser Studie. Strategic foresight müsse dafür
als ein durchgängiger Prozeß aufgefasst werden, nicht als
unterstützende Methode unter anderen.    Hervorzuheben sind die
Ergebnisse zur Passfähigkeit der Methodenperspektiven. Diese wird zwar
von den Befragten grundsätzlich als unkritisch gesehen, allerdings haben
auch nur jene Methoden der Zukunftswissenschaft eingang gefunden, die
den Paradigmen der vorherrschenden präskriptiven Schulen des
strategischen Managements nicht widersprechen. Allen voran
Umfeldanalysen und Szenarien - also Methoden zum Ermessen von Zukunft.   
Das im offenen Widerspruch zum Paradigma der strategischen Planung
stehende Postulat einer nicht-wissbaren Zukunft durch die
Zukunftswissenschaft wird als hemmender Faktor zweiten Ranges
identifiziert. Den Schlüssel zu einer weiteren Verbreitung der Ansätze
sehen die Autoren in einer mangelnden Passfähigkeit - insbesondere in
der fehlenden Quantifizierbarkeit vieler Ergebnisse einer strategischen
Vorausschau bzw. in der mangelnden Bereitschaft zur Auseinandersetzung
mit qualitativen - weichen - Daten und den damit verbundenen
Schwierigkeiten, Handlungsempfehlungen mit operativem Charakter
auszugeben.   Fazit    Unternehmen haben durch die
Integration einiger Methoden der Zukunftswissenschaft die Fähigkeit
bekommen, Zukunft zu ermessen. Um Zukunft erschaffen zu können ist die
Integration der Zukunftsperspektive in die Planungsaktivitäten von
Unternehmen notwendig. Diese Herausforderung stellt das vorliegende
Werk nochmals deutlich heraus.   Gute Bücher zur
Zukunftswissenschaft sind selten, in deutscher Sprache noch seltener.
Ich wünsche daher diesem Werk eine wohlwollende Aufnahme.  
 ]]></description><pubDate>Mon, 15 Mar 2010 21:55:02 +0100</pubDate><category>Auf=gelesen</category></item><item><title>Nicht überall wo Zukunftsforschung draufsteht ist Zukunftswissenschaft drin.</title><link>http://iloapp.zukunftswissenschaft.de/blog/blog?Home&amp;post=1</link><description><![CDATA[   Viele Aktivitäten und
Publikationen werden als Zukunftsforschung bezeichnet aber nicht alle davon
sind gleich nützlich. Daher ist es wichtig einfache Qualitätsmerkmale zur Hand
zu haben. Die Einteilung der Zukunftswissenschaft in Tiefenstufen leistet hier wichtige
Dienste.  

   

 Zu den wichtigsten
Konzepten der aktuellen Zukunftswissenschaft gehören die (tiefen-)Schichten der
Zukunftsforschung des britisch-australischen Zukunftsforschers Richard
Slaughter, die dieser erstmals in den 1990er Jahren, auch als Reaktion auf die
zu dieser Zeit blühende Megatrendliteratur, veröffentlicht hat. Von der
Oberfläche ausgehend beschreibt er drei Tiefenschichten der
Zukunftswissenschaft nämlich: Pop-Futurismus, problemorientierte, kritische und
epistemologische Zukunftsstudien.  

   

  Was sind deren Kennzeichen?  

   

 Pop-Futurismus, die
der Oberfläche am nächsten stehende Schicht, zeichnet sich durch die
Konzentration auf offensichtliche und äußerliche und meist technologische
Trends aus. Probleme sind entweder erschreckend oder mit naivem Optimismus zu lösen
- in jedem Fall aber eindimensional. Das Neue in diesen Veröffentlichungen
beschränkt sich weitgehend auf technische Spielereien. Typischerweise finden
Sie diese Darstellungen in den Farbbeilagen Ihrer Tageszeitung zum Wochenende
oder in der populären Trendliteratur.  

   

 Problemorientierte
Zukunftsstudien fußen auf (sozial-)wissenschaftlichen Prinzipien. Die
behandelten Problemlagen entstammen dem empirisch meßbaren oder sozialen
Bereich. Es geht um Reaktionen und Regeln bzw. Gesetze. Die Problemanalyse ist
äußerst detailliert und nimmt zusammen mit den möglichen Lösungen den
überwiegenden Raum der Studien ein. Das Neue soll durch Umfeldbeobachtung und
Methoden der Vorausschau antizipiert werden. Die Mehrheit der seriösen
Zukunftsstudien gehört dieser Schicht an. 

   

 Kritische und
epistemologische Zukunftsstudien stellen die tieferliegenden kulturellen
Bindungen, Werte, Metaphern und Grundannahmen in den Mittelpunkt. Probleme sind
problematisch und bedürfen der Deutung aus diesen tiefen Schichten heraus. Der Neuigkeitsraum
der diesen Studien zugänglich ist übertrifft alle vorausgehenden Ebenen bei
weitem, da er andere Grundannahmen als die derzeit gesellschaftlich akzeptierten
zuläßt. Diese Studien sind selten aber um so wertvoller. 

   

  Für die Praxis  

   

 Wenn Sie das nächste
Mal jemanden "Trend" rufen hören und er ihnen gleich danach noch
verspricht, daß Sie ihr Geschäft viel besser, fortschrittlicher und
erfolgreicher betreiben können als Ihre Wettbewerber, wenn Sie dem Ruf folgen,
dann fragen Sie sich bitte: "Kann das wirklich sein?" Qualität ist
vor allem im Analyseteil von Studien an der Anzahl der einbezogenen
Perspektiven und einer gelungenen Integration von Wissen aus mehreren Bereichen
bzw. Disziplinen einfach zu erkennen. 

   

 Literatur: Slaughter, Richard A.: Beyond the Mundane: Reconciling
breadth and depth in futures enquiry. In: Inayatullah, Sohail (Hrsg.). o.J. The
Causal Analyisis (CLA) Reader. S. 147 ff. 

   
 ]]></description><pubDate>Mon, 01 Mar 2010 20:58:28 +0100</pubDate><category>Gedankensplitter</category></item></channel>
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